Mon diagnostic éclair des fuites commerciales avant tout conseil stratégie
Avant de parler croissance, je pose une règle simple : on ne construit pas une stratégie commerciale sur des intuitions. On la construit sur des chiffres. Voici comment je procède en pratique, en sept jours, avec les dirigeants de TPE et PME.
Ventiler le chiffre d’affaires par client et par canal pour identifier les angles morts
La première chose que je demande, c’est le chiffre d’affaires de l’année passée, client par client. Pas un bilan comptable, juste un fichier propre. Ensuite, on ventile par canal : bouche-à-oreille, site web, prospection directe, partenaires.
Résultat : on voit vite apparaître les angles morts. Si trois clients représentent 60% de votre chiffre d’affaires, votre stratégie ne peut pas ignorer ce risque. Si un canal comme le bouche-à-oreille pèse 50% sans que vous ayez rien piloté, alors vous n’avez pas de stratégie, vous avez de la chance. Et la chance, ça se tarit.
Cette ventilation prend deux heures. Elle évite de longs débats théoriques sur « le marché ». On parle concret : qui paye, combien, et par quel chemin.
Le calcul du taux de transformation réel : là où les promesses de croissance dérapent
Ensuite, j’attaque le taux de transformation. Attention, pas le taux annoncé, le taux réel. Beaucoup de dirigeants me disent : « On signe environ 30% de nos devis. » Sauf que lorsqu’on vérifie, ce fameux taux est parfois la moitié.
La bonne méthode : prendre le nombre de devis signés sur un mois et le diviser par le nombre de devis envoyés sur ce même mois. Dedans, il faut inclure les devis partis en « réflexion », ceux qui n’ont jamais eu de réponse et ceux qui ont été refusés après relance. Ce total est votre base.
Si le taux réel est inférieur à ce que vous pensiez, ce n’est pas un drame. C’est une information. C’est exactement là qu’une stratégie commerciale commence : sur du vrai.
Les 3 décisions de positionnement que je tranche avec vous en premier
Un conseil en stratégie commerciale ne commence pas par un plan de prospection. Il commence par des choix douloureux. J’en identifie trois, et je les tranche avec vous dès les premiers jours.
Cibler « trop large » : pourquoi je réduis toujours le périmètre
Les PME ont tendance à vouloir vendre à tout le monde : toutes les tailles d’entreprises, tous les secteurs, toutes les zones géographiques. Le résultat est un message générique qui ne parle à personne, et des commerciaux épuisés.
Je prends souvent l’exemple d’un menuisier qui vendait aux particuliers, aux entreprises et aux copropriétés. Il perdait du temps partout. En recentrant sur les copropriétés uniquement, il a pu développer une offre, un discours et des références solides. En dix mois, son chiffre d’affaires a augmenté de 18% : pas un miracle, juste un périmètre lisible.
La stratégie, c’est l’art de refuser. Si vous ne refusez rien, vous n’avez pas de stratégie, vous avez une agitation.
Le prix moyen n’est pas une variable d’ajustement, c’est votre levier n°1
Le prix est souvent le dernier sujet abordé, comme s’il s’agissait d’une mauvaise nouvelle. C’est une erreur. Le prix est votre premier levier de marge, bien avant le volume.
Prenons un exemple simple : vous facturez 1 000 euros une prestation qui vous coûte 700 euros. Votre marge est de 300 euros. Si vous augmentez le prix de 5%, vous passez à 1 050 euros, et votre marge grimpe à 350 euros, soit une hausse de près de 17%. Pas besoin de vendre plus. Le prix est un levier de rentabilité immédiat.
Attention, je ne dis pas d’augmenter vos prix au hasard. Je dis de réfléchir à ce que votre marché est prêt à payer pour une vraie promesse. Un positionnement flou justifie un prix faible. Un positionnement clair justifie un prix plus haut.
Construire le plan d’actions commerciales sans tomber dans l’overdose d’outils
La stratégie sans exécution n’est qu’une dissertation. Mais l’exécution sans process, c’est le chaos. Voici comment je construis un plan d’actions simple, utilisable dès le lundi matin.
Mon process de prospection minimal : un fichier propre, un calendrier, une relance automatisée
Oubliez les solutions complexes. Pour démarrer, il faut trois choses : un fichier de prospects propre, un calendrier avec des créneaux dédiés à la prospection, et un système de relance.
Un fichier propre, c’est un fichier avec 200 contacts qualifiés. Qualifié ne veut pas dire « déjà client », mais « susceptible d’acheter dans les 90 prochains jours ». Si vous ne savez pas combien de prospects contient votre fichier, vous n’avez pas de fichier, vous avez une liste de noms.
La relance est le secret le moins secret du métier. Une grande partie des devis perdus le sont faute de relance. Un simple rappel programmé trois jours après l’envoi d’un devis peut faire gagner dix points de taux de transformation. Je le vois chaque semaine.
Simple mais crédible : le pipeline sous Pipedrive ou même un tableur structuré
Le pipeline, c’est la colonne vertébrale du suivi commercial. Pour une PME, un tableur structuré suffit largement : colonnes « Nom », « Contact », « Prochaine action », « Statut ». À condition de le mettre à jour chaque jour.
Quand l’équipe dépasse deux ou trois personnes, Pipedrive ou un outil équivalent devient utile. Mais attention : un outil ne remplace pas une discipline. Je préfère un tableur bien tenu à un CRM vide et paramétré sur vingt ans.
Les 5 KPIs commerciaux que j’exige dans votre pilotage hebdomadaire
Une stratégie commerciale se pilote en chiffres, pas en ressenti. Voici les cinq indicateurs que je suis avec les dirigeants que j’accompagne. Si vous ne deviez en garder que trois, choisissez les trois premiers.
Le nombre de RDV qualifiés par semaine, le panier moyen, la vitesse de cycle
Le nombre de RDV qualifiés est le premier indicateur de prospection. Un RDV qualifié, c’est un rendez-vous avec un décideur, un budget identifié et un besoin exprimé. Tant que ces trois conditions ne sont pas réunies, ce n’est pas un RDV qualifié, c’est une conversation.
Le panier moyen se calcule simplement : le montant total des ventes divisé par le nombre de ventes sur une période. S’il baisse, la tentation est grande de se dire « on signe plus vite ». Parfois, c’est un choix. Souvent, c’est une dérive.
La vitesse de cycle mesure le temps entre le premier contact et la signature. Plus elle est longue, plus elle coûte de l’énergie et du temps. L’objectif est de la réduire en améliorant les relances et en clarifiant l’offre.
Le DSO et le suivi des impayés : l’indicateur que les consultants théoriciens oublient
Le DSO, ou délai moyen de règlement, est le nombre de jours entre la facture et l’encaissement. Beaucoup de plans d’action l’ignorent, alors qu’une stratégie commerciale qui produit des ventes mais pas d’encaissement finit par tuer la trésorerie.
Suivez chaque semaine le total des factures en retard. Relancez systématiquement les clients en retard de paiement. Un rendez-vous qualifié ne vaut qu’une fois encaissé.
| Indicateur | Fréquence | Objectif indicatif | Piège courant |
|---|---|---|---|
| RDV qualifiés | Chaque semaine | 5 à 10 selon votre marché | Compter les simples échanges comme des RDV |
| Panier moyen | Chaque semaine | Stable ou en hausse | Le baisser pour signer plus vite |
| Vitesse de cycle | Chaque semaine | La réduire de quelques jours | Oublier les relances |
| Taux de transformation | Chaque mois | Au-dessus de 25% | Ignorer les devis en « réflexion » |
| DSO | Chaque semaine | Moins de 60 jours | Attendre la fin du mois pour relancer |
Ma check-list pour exécuter la stratégie commerciale sans se disperser
Dernière étape, et non la moindre : l’exécution. Voici la check-list que je fais signer au dirigeant avant de clore une mission de conseil.
Définir les 3 actions non-négociables de la semaine
Chaque lundi, je demande au dirigeant de choisir trois actions non négociables pour la semaine. Pas dix. Trois. Par exemple : contacter cinq nouveaux prospects, relancer trois devis en attente, mettre à jour le pipeline. Si l’équipe est plus grande, même principe : trois priorités par personne.
Ce qui n’est pas écrit n’existe pas. Je le dis souvent, parce que c’est le piège le plus courant des plans d’action.
Le brief du dirigeant pour son équipe : formuler des demandes claires et mesurables
Un mauvais brief, c’est « il faut relancer les clients ». Personne ne sait quoi faire exactement.
Un bon brief, c’est : « Je veux que tu contactes les 10 clients perdus de l’année dernière, que tu notes le motif de leur départ, et que tu me transmettes le document pour vendredi. » C’est clair, c’est mesurable, c’est contrôlable.
À la fin de la semaine, on compare le réalisé au brief. Si une action n’est pas faite, on se demande pourquoi. Pas pour punir, mais pour corriger : l’objectif n’était pas réaliste, les ressources manquaient, ou la priorité était ailleurs. Et on ajuste.
